Архив рубрики: Блог

Трудные клиенты

P-sv6Q0u65oНедавно у меня произошел забавный эпизод. Купила я себе новую долгожданную духовку. С доставкой на дом и установкой. С доставкой как раз и возникли большие сложности. Всю историю рассказывать не буду, где-то я недопоняла, где-то не знали курьеры, которые со мной связывались, что-то мне не проговорили. По итогам доставку мою перенесли на 2 дня и требовали повторной оплаты. День был непростой и я была трудным, очень трудным клиентом. Надо отдать должное магазину, в котором я совершала покупку. Сработали они на ура. Позвонили сначала из Твери – предложили удобный вариант, потом из московского офиса – принесли извинения. Сказали, что лично для меня (да, да, я знаю, что они всем так говорят, но все равно приятно, черт побери) отменят повторную оплату доставки. А потом еще курьеры позвонили – чисто по-человечески посоветовать что делать :)) Но на этом этапе уже все было решено.

К чему я это рассказываю. Я очень люблю тему работы с трудными клиентами (тренеры часто называют их особенными. Я не такой большой приверженец НЛП, поэтому не считаю это принципиальным). Почти 10 лет веду тренинг по этой тематике и чуть больше работаю с ними и не перестаю получать подтверждения того, что трудный клиент – настоящий клад для компании. Именно из них при верном подходе рождаются самые преданные клиенты. Возвращаясь к моей духовке…сейчас я планирую покупку посудомоечной машины….угадайте в какой магазин я обращусь?)

А теперь немного о трудных клиентах. Если говорить просто: у нас есть знакомые, с которыми ровные неплохие отношения. Ну есть и есть. Их много. А есть закадычные друзья. С которыми все было – и ссорились и мирились. Как говорится, пуд соли с ними съели. И они для нас самые ценные и дорогие. Так и с клиентами. Когда все ровно, мы стоим в череде других компаний, где клиент что-то покупал, пользовался какой-то услугой. Когда же мы вместе что-то преодолели, мы точно отложились в памяти. Главное, чтобы хорошо.

Этим самым я совсем не призываю вас плодить трудных клиентов. Они отнимают время, силы, нервы, а иногда и деньги компании. Я призываю обратить внимание на работу с ними. Не все компании это делают. Включают правило Парето. Обычный клиент отнимает 20% времени и дает 80% прибыли. А трудный наоборот. И можно, по-русски говоря, забить. Я часто сталкиваюсь с такой позицией в организациях.

Результат: теряем клиента, который, как водится, расскажет о нашей компании всякие гадости десяти потенциальным или реальным клиентам (кажется, по статистике именно так).

Вывод: Трудный клиент – это клиент, с которым надо работать. Углубленно. По двум направлениям. Первое: решать вопрос с ним (соблюдая баланс – и не прогибаясь, но и не игнорировать его). Второе: обратить внимание на причину возникновения трудного клиента. Что мы сделали не так, что он стал трудным? Долгое ожидание? Проблемы с качеством? Невнятное донесение информации менеджером? Именно он, как никто другой, показывает, куда нам расти. Он показывает болевые точки, источники будущих наших потерь (денег, времени, клиентов) и, по сути, помогает нам вовремя их проработать.

Расписание открытых тренингов

Получить больше знаний и навыков по теме можно на тренинге

Укрощаем конфликты

Хотите, чтобы конфликты проходили максимально конструктивно и с минимальными потерями? Тогда научитесь извлекать из них пользу! В этом разделе мы обсудим следующие вопросы:

Почему конфликт — это не всегда плохо?

Какими бывают стратегии поведения в конфликтных ситуациях?

Профилактика лучше лечения или как избежать конфронтации?

Приручаем конфликт: что делать, если он уже произошёл?

Разбираемся с лидером. Какими бывают стили управления?

Строим команду

Хотите построить команду мечты? Тогда будьте готовы потрудиться! В этом разделе обсудим следующие вопросы:

Что стоит за словом команда?

Из каких компонентов состоит сплочённость?

Почему совместные положительные эмоции объединяют людей?

Зачем нужно распределение ролей?

Так ли важны общие традиции и ритуалы?

Рабочий кодекс в действии или зачем придерживаться общих правил?

Как заразить команду общей целью?

Поддерживаем мотивацию

Хотите, чтобы каждый ваш сотрудник вкладывался в работу НКО по максимому и получал от этого настоящее удовольствие? Тогда мотивируйте его правильно! В этом разделе обсудим следующие вопросы:

Как избежать синдрома выгорания?

Что такое мотивация «К» и «ОТ»?

Как узнать, почему человек пришёл работать именно к вам?

Каждому свой мотив или какими бывают типы мотивации?

Адаптируем новичка

Хотите, чтобы новые сотрудники быстро и эффективно адаптировались к новой для них обстановке? Тогда организуйте процесс обучения правильно!

В этом разделе обсудим следующие вопросы:

Какие существуют виды адаптации?

Почему все взрослые учатся по-разному?

Из каких четырёх ступеней должно состоять обучение?

Зачем вообще нужна обратная связь и что такое техника бутерброда?

Учить самим или поручить другим?

Как ставить задачи по методу SMART?

Контролировать или нет, вот в чём вопрос. Каким бывает контроль?

Подбираем команду

Хотите, чтобы ваша НКО всегда добивалась поставленных целей? Тогда подходите к поиску и набору команды с умом! В этом разделе обсудим следующие вопросы:

Почему компетенция и мотивация команды играет большое значение?

В чём главное отличие между волонтёрами и штатными сотрудниками?

Где и как искать волонтёров?

Проверка боем или как понять, какие задачи поручить новичку?

Зачем привлекать к работе волонтёров-специалистов и как их заинтересовать?

Как проводить собеседование и какие методики лучше использовать?

Опросник Уровень стрессоустойчивости http://qoo.by/3pKZ

Опросник Уровень эмпатии http://qoo.by/3pL0

 

О чем курс “Управление командой”

Представляем вам новый проект по теме “Управление командой”

Курс состоит из пяти разделов:

– Подбираем команду

– Адаптируем новичка

– Поддерживаем мотивацию

– Строим команду

– Укрощаем конфликты

Команда своими руками

Слово “команда” очень часто звучит в современном менеджменте. Классическое определение команды следующее: это группа людей, обладающая единой целью, стандартами взаимодействия, функционально-ролевой специализацией и высокой степенью сплочения.

Серьезно звучит, согласитесь. Если бить на кусочки, команда – это особая группа. Почему же она особая? Потому что у нее есть характеристики, отличающие ее от любой другой группы людей.

Каждый член команды предан общей цели и хочет этой цели достичь. И не просто сам, а все вместе. То есть для человека в команде важны все остальные в команде. И в таком случае получается, как в старой песне – “И хлеба горбушку, и ту пополам”. То есть делим все: и задачи, и ответственность, да и проблемы тоже. Закрываем прорехи, заменяем друг друга, подхватываем. Как итог получаем синергию, сплавление в единый мощный поток всех сил участников.

Кроме того, в этом сплаве действуют стандарты взаимодействия. Корпоративные привычки, можно сказать. Например, все пользуются общим чатом для одного вида задач и телефоном для другого. Или макеты передаются только в конвертах зеленого цвета. Эти стандарты вырабатываются, как семейные привычки, сами по себе в процессе зарождения команды. Когда берем в команду людей, важно уделить внимание обучению и таким стандартам тоже. Новички должны быть в теме и не особо отличаться по привычкам от мастодонтов. Кстати, у новичка также должна быть и своя роль. Ведь разделение по ролям – это еще один признак команды. Как в театре, у всех свои роли, все знают, что делать, а во главе слон с мартышкой на коне, который показывает куда идем. А идем мы к цели. Сплоченно идем к цели.

В команде «подхватят», помогут, поддержат. Это не обязанность, как это бывает на работе, когда подменяешь сотрудника в отпуске или на больничном, а дополнительные усилия. Просто чтоб дойти, нужно вложить чуть больше.

Команда своими руками

Команда формируется за счет сплоченности. Чтобы понять, что такое сплоченность, представьте себе обычное куриное яйцо. В нем, как и в сплоченности, есть три уровня. Первый – внешний – то, что видно извне – скорлупа. Роль скорлупы выполняет близость и эмоциональный контакт. Если проще, то мы все в команде друг другу нравимся, хорошо относимся, можно даже сказать любим. Очень часто именно по этому признаку делают вывод, что перед нами команда. Но нет. Скорлупа – это лишь внешняя оболочка, так сказать, то, что держит форму. Но без внутреннего содержания – это просто пустота.

А что внутри – внутри желток. Роль желтка выполняет наша цель. Это суть, соль нашего сплочения. Из него при должном подходе вылупится цыпленок, то есть родится что-то качественно новое.

Белок – это промежуточная, но также очень важная часть нашей сплоченности. То, что питает наш желток (ну то есть – общую цель) – это общие ценности и нормы. Это наше общее понимание того, “что такое хорошо, а что такое плохо”.

Как построить сплоченность. Есть определенный набор кирпичиков, из которых можно выстроить крепкое здание команды. Помните, как у кума Тыквы было 33 кирпича? Он мог складывать их в любом порядке, но для дома нужно было использовать все 33. Так и нам нужно использовать все варианты, чтобы выстроить сплоченную команду. Правда, кирпичиков у нас 5.

Первый – эмоциональное сплочение. “Совместный труд ради моей пользы сближает”, – как говорил кот Матроскин. Действуя вместе, решая проблемы, веселясь, люди получают совместные эмоции. Как часто на встрече одноклассников можно услышать “А помнишь мы…”. Люди, пережившие совместные впечатления, могут их обсуждать снова и снова, как бы вновь эти эмоции испытывая.

Важно: либо вместе испытали положительные эмоции, например, устроили праздник, либо нам вместе было тяжело, но мы справились, и было хорошо. Например, в условиях нехватки времени и ресурсов успешно представили компанию на выставке. Это еще более мощный прием, так как накал страстей выше (было плохо – стало хорошо… очень хорошо). Что берем: совместные походы, праздники, игры, пикники, командообразовательные тренинги и, набирающие популярность, веревочные курсы.

Второй кирпичик – распределение ролей. Каждый за что-то отвечает и каждому понятно, кто за что отвечает. Зоны ответственности четкие, хотя и не забываем об описанной выше взаимопомощи. При построении команды для меня в сотрудниках всегда на первый план выходит  их “Хочу”, а не “Могу”.

Третий кирпичик – традиции и ритуалы. Эта история стара, как мир. Все члены нашего племени носят белое перо в правой ноздре. Таким образом, мы всегда узнаем друг друга издалека. Так и в команде. С одной стороны, традиции дают совместные положительные эмоции. С другой стороны, позволяют четко идентифицировать “Мы” в отношении других. Для примера возьмем таинственные рукопожатия или гангста-знаки, которыми обмениваются члены тусовки.

Благодаря традициям и ритуалам люди становятся ближе. Само собой, традиции могут рождаться сами, а могут быть принесены лидером или кем-то из команды. Главное, чтоб их исполнение было возможным и комфортным для любого существующего или возможного члена команды. Простые традиции – вместе отмечать праздники, носить футболки с логотипом, отмечать успехи. Это навскидку. Вообще, в традициях неисчерпаемый ресурс для креатива.

Четвертый кирпич – общие принципы и ценности. Как хорошо, как плохо, как правильно, как неправильно. Начиная с простого – как складывать пляжные полотенца – квадратом или прямоугольником, и заканчивая глобальными – какие средства оправдываются стоящей перед нами целью. Но “кодекс” должен быть рабочим. Его нужно проговаривать, к нему нужно обращаться, лидер и “старички” должны его исполнять, показывая пример. Неплохо его прописать и, например, повесить на стену в месте, где мы собираемся.

Пятый кирпич – общая цель. Это самый главный ваш кирпич. Что сплачивает людей? “Мы” (помним, с перьями в носу) против “них”. И “мы” вместе “для”. То есть общий враг и общая работа для общей цели. Первый вариант сплотит быстро, но бесполезно. Ну то есть у нас враг, сидим мы такие и его не любим. И против него всякие пакости делаем. Созидания никакого. Второе – общая цель – дает более устойчивое сплочение, а результат такой деятельности уже социально-значим. Вот это и есть наш метод.

Как же “заразить” людей общей целью? Либо они уже приходят заряженные сильной идейной мотивацией, либо мотивация их прихода к нам совсем другая, и лидер своей харизмой вместе со всей командой “заражает”, зажигает своими горящими глазами.

Отмечу, что харизма – это не какой-то дар свыше. Который или есть с рождения или нет. Это, в первую очередь, ваше личное горение целью, вера в нее, ваша готовность выложиться на 200 процентов ради очередного шага к цели. Специалисты по публичным выступлениям любят приводить в пример Моисея, который по легенде был скромным и косноязычным, но после появления у него невероятно важной цели повел за собой целый народ. Я лично видела в жизни пару примеров схожей трансформации. Не так масштабно, конечно. Но вот жил был обычный человек. А потом что-то щелкает, просыпается он на утро и создает бизнес, придумывает крутые проекты и собирает вокруг себя сподвижников. Для меня наблюдение за таким перерождением – всегда волшебство, хотя я и понимаю механизм.

Расписание открытых тренингов

Получить больше знаний и навыков по теме можно на тренингах «Развитие управленческих навыков» и «Развитие ресурсов руководителя»

Контроль – дело тонкое, Петруха!

В предыдущей статье речь шла о постановке задач. Идем дальше. А куда? Вот только представьте, все подчиненные бегают, суетятся, как в муравейнике, а вы стоите и думаете, чем занять себя, пока все не будет сделано. Слишком прекрасно, чтобы быть правдой. На самом деле наступает этап контроля.

Контроль бывает разный:

Самый трудозатратный – это контроль по процессу – наблюдаем за всем процессом выполнения задачи. Помните, как учитель сажает за первую парту? Вот примерно похожее. Сотрудник делает, а вы смотрите на каждом этапе. Догадаться, когда использовать его нетрудно – когда обучаем новичка. Или при особо важной задаче, например, пригласить Его Величество на мероприятие (кто его разберет с их церемониалами и традициями, сделал книксен не в ту сторону и все – провал).

Чаще в работе, конечно, используется контроль по результату: сделал – отчитался. Эффективный метод для опытных сотрудников. Пролистаем назад к постановке задач. Помните задачи на результат? Вот соотносим. Зачем лезть в процесс, если вы уже уверены в человеке. Только задушите инициативу на корню.

 Промежуточный вариант – регулярный контроль – например, раз в неделю на планерке все отчитываются. Хорошо при больших проектах. Для хорошей планерки нужен модератор, регламент и формат, а иначе, как в трамвае. Половина сидит, половина трясется. 

 Если обобщить, то главное при контроле – здравый смысл. Не прозевай, но и не доставай (ого, почти стихи!)

Расписание открытых тренингов

Получить больше знаний и навыков по теме можно на тренингах «Развитие управленческих навыков» и «Развитие ресурсов руководителя»

Ставим цели своим сотрудникам

Сотрудники бывают разные – новички и старички. С горящими глазами и уже слегка потухшими. И именно поэтому задачи им нужно ставить по-разному.

Новичку задачу нужно формулировать по алгоритму. Да и «старичку», если задача совершенно и принципиально новая. Как пример – приглашение клиентов на презентацию нового продукта. Новичку представляем четкий порядок действий: «Нужно сегодня обзвонить всех клиентов и пригласить их. Список с телефонами находится там. Сказать им нужно то и это, отметки в списке проставить такие».
Опытному сотруднику мы скажем: «Сообщи клиентам, что 1 ноября в 12 ноль-ноль и далее по тексту…», то есть ставим задачу по результату.
Матерому бойцу говорим так: «Скоро презентация, боюсь опять никто не соберется, сделай все, чтоб все были», то есть ставим задачу по проблеме. Человек опытен, он уже знает, на чем сконцентрироваться в процессе выполнения.

Так, постепенно повышая сложность поставленных задач, мы не только развиваем нашу команду, но и повышаем компетенции сотрудников, и в целом идем в светлое будущее.
Но! Кому бы и какие бы задачи мы не ставили, приучаем себя ставить их правильно. Для этого есть специальная методика-напоминалка – SMART. Это аббревиатура, каждая буква которой – требование к “умной” цели. Думаю этот принцип Вам хорошо знаком, но как говорится, повторение….
S – Specific – цель точная и сотруднику понятно, что нужно делать, понятен способ решения задачи. Если проще: вот он сейчас встанет после разговора с Вами – он понимает, какое первое действие ему необходимо совершить? Вот прям такой вопрос можете задать своему сотруднику J.
М – Measurable – цель измерима – в количестве, сумме и пр. Сколько вешать в граммах?
А – Achievable – цель достижима – для данного конкретного человека при имеющихся у него ресурсах. Как бы он не был опытен, на Луне он нашу рекламу вряд ли повесит.
R – Relevant – значимость цели, понятность – зачем данные действия необходимо выполнять. Если этого нет, то выполнение задачи быстро демотивирует сотрудника своей бессмысленностью.
Т – Time-Framed – наличие временных рамок или пресловутый deadline – неотъемлемый принцип «умной» цели. Тот самый, который приходит к плохим сотрудникам вместо Деда Мороза. Он должен быть! Всегда!

Мы все это знаем. Мы все это помним. А используем? Только честно?

Расписание открытых тренингов

Получить больше знаний и навыков по теме можно на тренингах «Развитие управленческих навыков» и «Развитие ресурсов руководителя»