Архив рубрики: Статьи

Как формировать цену на тренерский продукт

Пост скорее для тренеров-фрилансеров, коим я и являюсь. Поскольку вопрос этот волнует меня регулярно, я посвятила ему много времени и сил, читала советы экспертов, искала готовые алгоритмы. Ведь так всегда хочется готового правильного ответа, не так ли ? 🙂

В итоге у меня вырисовывался такой алгоритм:

Шаг 1. Выход на рынок. Даже если вы уже с самого начала карьеры мега крутой тренер, все же, по моему опыту, без демпинга цен здесь не обойтись. Ведь чтобы увидеть всю вашу крутоту, рынок должен для начала вас «попробовать». Выбрать из многообразия других тренеров. А старый друг, как говорится, лучше новых двух. И низкая цена здесь чуть ли не единственный шанс быть выбранным. Изучите среднерыночную цену на вашу услугу в новом регионе и уменьшите ее процентов на 20. Но упаси Вас Бог уменьшать хоть на один процент качество.

Шаг 2. Рынок вас оценил. И вы стоите в ряду с другими крупными и средними игроками. Тут предлагаю свой алгоритм. Если вы накопили опыт, поработали за разный ценник (и бесплатно и выше ваших ожиданий), то у вас выработается некое внутреннее ощущение цены – так нормально, а так нет. И цена определяется в линейке, нижняя планка которой – “если цена будет хоть на 1 рубль ниже, работа будет меня демотивировать, не будет зажигать”. Четкое ощущение, что это для вас дешево. Верхняя планка – цена выше которой вы будете испытывать пусть легкое, но чувство вины перед клиентом, что берете слишком много. Или будет ощущение, что за эти деньги вы просто обязаны сделать больше, чем закреплено договором. От себя скажу, что у меня этот диапазон достаточно гибок и обычно зависит от уровня моей занятости. Все логично – высокая загрузка – ценник растет, нагрузка падает – ценник снижается.

Кто такой бизнес-тренер? (и мотивационный спикер, коуч, эксперт)

Разберемся в терминах, слишком много путаницы. Кого только не называют бизнес-тренерами.

Кто такой бизнес-тренер? Тренер – тренирует. Тренирует навыки и как видно из названия – бизнес навыки. Бизнес навыки – это конкретные готовые алгоритмы действий, которые обеспечивают успех в конкретной профессии на конкретном рабочем месте. Например, как правильно менеджеру по продажам устанавливать контакт с новым клиентом. Как руководителю мотивировать опытного, но усталого сотрудника. Откуда бизнес-тренер берет эти алгоритмы? Из научных знаний – менеджмента, психологии, социологии. Также из личного опыта, из опыта своих учеников, коллег, клиентов. И далее он последовательно формирует у своих учеников – сначала знание (дает эти алгоритмы в форме информации), далее его переводит в умение – а умение – это знание, примененное на практике. Если тренер этого не делает, то есть дает только знание, то он ЛЕКТОР или ЭКСПЕРТ. Тренер, повторюсь, формирует умение. Зачем на тренинге нужны бесконечные упражнения, ролевые игры, кейсы? Для того, чтобы применить полученные только что на тренинге знания на практике. А далее уже формируется навык. Навык – это умение, доведенное до автоматизма. То есть когда менеджер, например, отрабатывает возражение клиента, даже не задумываясь как он это делает (но делает это эффективно). Навык не сформировать на тренинге, потому что для этого необходимо (по разным исследованиям) от 21 до 40 дней регулярного повторения. Это участник либо делает самостоятельно, либо под присмотром тренера в ходе посттренингового сопровождения.

В отличие от бизнес-тренера, работающего с группой, КОУЧ работает индивидуально. Причем он не дает готовые алгоритмы. Он скорее помогает своему ученику найти эти алгоритмы, самому определить свои цели и шаги к их достижению.

МОТИВАЦИОННЫЙ СПИКЕР работает с другой частью личности профессионала. Если тренер, в первую очередь, сконцентрирован на компетентности, формирует знания и умений (хотя мотивация им также затрагивается, но в меньшей степени, скорее как дополнительный эффект тренинга), то тренинг/семинар/выступление мотивационного спикера направленно как раз на мотивацию. Он отвечает не столько на вопрос, как это сделать, сколько на вопрос – а зачем это делать. Механизмы другие и компетенции нужны другие. Если для бизнес-тренера важна компетентность в теме тренинга и навыки обучения взрослых людей, то мотивационному спикеру никуда без сильной выраженной харизмы.

«Противоядие» для ваших установок на продажи

Установки на продажи

Вообще вопрос установок это краеугольный камень в продажах. Можно назубок знать, как выявлять потребности, круто презентовать, отрабатывать возражения. Знать всю эту массу приемов. Но если у вас есть негативные установки на продажи — все, пиши пропало.

Это как будто мы собираемся штурмовать крепость, но не можем преодолеть самый первый ров перед ней. И все наши заготовленные томагавки и факелы оказываются ни к чему.

Установки на продажи можно объединить в 3 группы:

1. Установки на себя или на процесс продаж («Я не продажник», «я не умею продавать», «я не хочу обманывать», «не хочу надоедать клиенту», «им всем ничего не нужно, а я навязываюсь»). Знакомо?

Что делать? Первый шаг в работе с установкой — это осознать ее, честно признать (да, я считаю, что я плохой продажник). Второй — взглянуть здраво, критично и объективно на эту установку. А точно это так? Всегда ли это так? Например: когда у меня получалось продать? Что мне помогло? За счет чего я это сделал? А если такого не было, то опять же здравый вопрос — а разве техника продаж это какой-то дар свыше? Это тайна, которая хранится в старинных скрижалях за семью замками? Могу ли я освоить приемы, которые помогают другим продавать? Задача на этом этапе — осознать ограниченность своей установки, признать, что она не объективна. Шаг третий — сформировать правильную установку, без частиц «не». Например, «я хочу изучить приемы и техники продаж», «многим клиентам интересно мое предложение, главное — правильно донести информацию».

2. Установки на товар. Сам товар плохой. Он не продаваемый. Он кривой и ужасный. Вообще эта установка почти стопроцентно возникает у специалистов, работающих с претензионными клиентами. Когда на вас валится куча негатива, сложно сохранить веру в свой продукт. Тут я обычно на тренинге привожу пример про кроссовки. Когда вы купили в магазине кроссовки и они оказались просто идеальны, вы пойдете в магазин благодарить? Вряд ли. В лучшем случае вернетесь туда, когда потребуется новая пара обуви. А если они порвались на следующий день? Конечно побежите с претензией, хорошо еще если цензурной.

Помимо указанных шагов – как еще работаем с такого рода претензиями? Первое – конечно передаем ответственным лицам и руководителям все пожелания от клиентов. (А тут уже мысль для руководителей – «систему характеризует не ошибка, а реакция на ошибку».) Второе – анализируем положительные отзывы. Почитайте/послушайте клиентов, которые довольны. Их больше, чем недовольных, иначе ваша компания давно бы перестала существовать. И важно — регулярно, постоянно анализируйте конкурентов. По схеме — «чем они лучше» и «чем мы лучше». Умейте аппелировать этим перед клиентами.

3. И наконец…установки на компанию (компания плохая, подводит клиентов и пр). Да, да, возможно, вы работаете в самой ужасной в мире компании и сил у вас нет продавать ее товар. Ну вы же понимаете, что это не так. Раз вы работаете здесь, значит есть плюсы. Вот эти плюсы надо усиливать, раздувать и культивировать. Руководителям в работе с такой установкой среди их подчиненных рекомендую уделять больше внимания нематериальной мотивации.

А какие у Вас установки на продажи? Пишите в комментарии и я помогу Вам найти «противоядие».

P.S: За консультации в ходе написания статьи отдельное спасибо Ксении Борисовой.

Такие мотивирующие мотивационные фильмы

Есть целый ряд фильмов, которые обычно называют мотивационными. Для меня среди них к примеру, «Побег из Шоушенка», или, недавно посмотренная «Гаттака» (если не смотрели – крайне рекомендую).

Они впечатляют. Вдохновляют. Только не очень. Есть ли в природе те, кто посмотрел подобный фильм и совершил геройский подвиг? По-моему, эти фильмы мотивируют коротко, ярко и… бессмысленно. А к конкретному результату в жизни не приводят.

И вот почему. По мне, так есть большая разница между выбраться из «очень плохо» в «нормально» и из «нормально» в «хорошо». Первое требует внешних больших усилий, но достаточно очевидно в плане выбора. Именно такие примеры мы обычно видим в фильмах, в передачах и прочих ярких историях. Был никем и стал…

Второй вариант – выбор между «нормально» и «хорошо». Он сложнее. А это тот выбор, который чаще совершается в реальной жизни. Легко строить бизнес/переезжать/уходить/рисковать, когда ничего, или почти ничего не держит. Когда или так, или плохо. Сложно делать это, когда уже что-то есть. Есть «нормально». Есть, что терять.

Сложно сменить работу, когда если нелюбимая, но стабильная и престижная. Сложно выйти из отношений, понятных и предсказуемых, но изживших себя. Сложно переехать от родителей, когда под боком у мамы хорошо и спокойно. Сложно поступить в лучший вуз страны, хотя в родном городе все «уже схвачено». Сложно переехать в другой город, когда здесь все просто, тихо и понятно.

Вот этим я восхищаюсь. Маленькие простые подвиги. Маленькие шаги, вытаскивающие нас из состояние «что-то не так, но понятно и знакомо» в «страшно, не понятно, но чувствую, что так надо». Восхищаюсь теми, кто может выдержать это общественное «с жиру бесится», «и чего ему/ей не сидится».

Восхищаюсь теми, кто может отпустить синицу в руке, ради журавля в небе. Вы знаете, что синице плохо в ваших руках. А журавлей много. И ваш обязательно прилетит к вам.

Спасибо, что вы есть.

Мотивирующие фильмы

Дополнительные продажи

Я готова петь оду дополнительным продажам…

Дополнительные продажиИтак. Дополнительная продажа это:

  • предложение дополнения/комплектующего к основному купленному товару (чехол к телефону, например).
  • предложение товара, купленного дополнительно к основной покупке, но не являющегося комплектующим (салфетки по акции на кассе).
  • предложение более дорого товара, обладающего лучшими характеристиками (напрямую не является доп. продажей, но из той же оперы).

Главный плюс этого приема в том, что при доп.продаже не нужно ничего дополнительно (простите за каламбур) предпринимать. Поскольку А – клиент уже к вам пришел, Б – он настолько лоялен, что уже готов что-то у вас купить. И грех не использовать данную возможность для увеличения среднего чека. Не удивительно, что все крупные сети взяли доп.продажу на вооружение (привет традиционному пирожку в Макдональдс 🙂 )

Немного о технологии:

Первый шаг доп. продаж – это анализ того, какой тип товара будет наиболее востребован в вашем магазине в качестве такой продажи. Что клиенты спрашивают, что так и просится в дополнение к основной покупке. Техника – батарейки, одежда – аксессуары/услуги портного, риэлтерское агентство – услуги ремонта и т.д. В моей практике есть примеры ситуацией, когда введенный товар, планировавшийся просто как дополнение, становился основным.

Второй шаг – внедрить доп. продажи. Для этого необходимо их просто …. внедрить 🙂 Взять за стандарт/правило, что каждому клиенту (!) при каждой покупке (!) предлагается купить что-то еще. И здесь есть 2 варианта предложений:

1 – всем предлагать одно и то же (тот самый пирожок/салфетки по акции на кассе в супермаркете/батарейки и пр.). Это менее эффективно, так как не учитываются потребности клиентов, но совершенно не затратно по времени. Поэтому подойдет при большом потоке покупателей. Главное точно определите какая мелочь/товар/услуга пригодится любому вашему клиенту.

2 – предложение исходя из потребностей. «Сюда батарейки в комплект не входят, давайте посмотрим варианты аккумуляторов», «Вы на пикник собираетесь? У нас салфетки по акции – возьмите, пригодится». «Для ребенка берете комплект? А у нас кстати новые наборы для детей появились….» и т.д.

2 простых действия, а увеличение прибыли в среднем на 10-30%.

Другие секреты и «фишки» доп. продаж мы разбираем на тренинге продаж.

Закажи тренинг продаж для своей компании

Нужен ли вам тренинг по тайм-менеджменту

Тренинги по тайм-менеджменту не работают. Хорошее начало статьи от тренера, в портфолио которого есть тренинг с этой темой?) Может быть поэтому я с такой уверенностью об этом заявляю. Да, я проходила их сама, я их вела. И очень хорошо знаю запросы, с которым участники обычно приходят на этот тренинг: «я ничего не успеваю, а так хочется, чтобы в сутках было больше часов», «засиживаюсь на работе допоздна, не успеваю проводить время с семьей», «как не тратить время впустую, например, на социальные сети», «не успеваю заниматься собой, своим хобби», «ложусь поздно и не высыпаюсь». И все эти люди приходят на тренинг в надежде на то, что там им дадут волшебную таблетку, которая решит все их проблемы. Я тоже так делала.

О чем статья? О трех топовых проблемах, с которыми (по моему опыту) приходят на тренинг по тайм-менеджменту, что по этому запросу обычно разбирают, почему это может не работать и что в таком случае делать:

1) Ничего не успеваю.

Первое время, когда этот самый тайм-менеджмент к нам только пришел, он как знамя нес идею – покажи рекорд эффективности, успей в единицу времени сделать максимум дел. И не просто каких-то там дел, а те самые 20 процентов дел, которые дадут 80% результата (принцип Парето). Но давайте послушаем свой здравый смысл. Успеть все невозможно. Можно успеть главное. На тренинге вам предложат на эту тему приемы распределения приоритетов. Матрица Эйзенхауэра, принцип Парето, может быть еще дела «слоны» и «лягушки». С тем же самым посылом – определи, что главное, этим и занимайся. Скорее всего покажут красивый образный пример Стивена Кови с банкой и теннисными мечами (если не видели – погуглите, это красиво J).

Почему это может не помочь: вы не понимаете, что для вас главное. Не понимаете своих приоритетов. И что еще сложнее – понимаете, но это не ваши внутренние приоритеты, а то как надо / должно быть / как закреплено в том обществе, в котом вы живете или как глубоко в детстве заложили в вас родители, как вы когда-то давно определили словом «правильно».

На примерах:

– Никак не находите время на то, чтобы почитать профессиональную литературу? А надо ли оно вам? Хотите ли вы развиваться в этой профессии?

– Нет времени на встречу с друзьями. А это те друзья, с которыми действительно хочется встретиться?

– Не хватает времени куда-то сходить семьей? А что дают вам эти походы? Удовольствие и радость? Или очередную ссору?

Вспомните на что такое важное вам всегда не хватает времени. И ответьте себе честно на эти вопросы. Только сами. Честно. И в этой точке станет понятно – решится ли все тренингом по тайм-менеджменту или нужна более глубокая личная работа. И тут вряд ли поможет тренинг. Психолог, возможно коучинг, но львиную долю работу по понимаю своих личных приоритетов придется проделать самому.

2) Трачу кучу времени на социальные сети и из-за этого ничего не успеваю.

Вместо социальных сетей может быть что-то другое – компьютерные игры, телевизор, … продолжите список сами. И с этим вопросом очень часто приходят на тренинг по тайм-менеджменту. И, конечно же, ждут волшебные палочки. Скорее всего на тренинге на этот счет будут разобраны поглотители и прерыватели времени. На особом продвинутом тренинге вы просчитаете сколько времени в день/месяц/год вы тратите на эти самые социальные сети. И на что ценное и важное вы могли бы это время потратить. Ну то есть на тренинге дают эту самую волшебную палочку в виде мотивации из разряда «соберись тряпка». Работает хорошо. Часа два после тренинга. Может и чуть больше – зависит от харизмы тренера J.

Почему это может не работать. А это не работает. Потому что такой формат запроса – трачу кучу времени на «левые дела» и ничего не могу с этим поделать – это не запрос на тренинг по тайм-менеджменту. Это запрос на работу с зависимостями. Тема совсем совсем отдельная. Если коротко, то вы бежите от чего-то в своей жизни в эти самые социальные сети/компьютерные игры. Есть что-то настолько невыносимое в реальности, от чего необходимо бежать в мир виртуальный. Очень часто это сложные переживания. С этим к психологу и точно не на тренинг.

3) Пресловутый форс-мажор.

Запрос из разряда – все хорошо, все запланирую, на бумаге все складно, а на деле ничего не успеваю. Вот тут сложнее. Потому что форс-мажоры (а именно задачи и факторы, препятствующие реализации нашего плана в точности так, как запланировано в ежедневнике или в нашей голове) – это непременная, неизменная и неизбежная данность нашего мира. И на тренинге по тайм-менеджменту будут даны различные техники структурирования времени. Я в свое время разрабатывала алгоритм сортировки форс-мажорных ситуаций. Он достаточно простой, но рабочий, представлен во вложении. Это работает, но не всегда. Работает, если у вас совсем нет опыта. Когда вы правда совсем не умеете структурировать время, планировать и тогда форс-мажоры увеличивают хаос там, где и так бардак. Но если с изначальным планированием все ок, то проблема оказывается скорее психологического плана – чаще всего это наше стремление держать все под контролем. Сделать этот изменчивый мир более понятным, четким и прогнозируемым. И тут поможет скорее не западный тайм-менеджмент (который в основном и дается на тренингах), а восточная философия. «Дай мне Бог сил изменить то, что я могу изменить, смирения принять то, что я не могу изменить и мудрости отличить одно от другого». Принятие того, что форс мажоры будут всегда. И не всем планам суждено сбыться. Но это не повод останавливаться.

Что делать с форс-мажорами

——————————————————————————————————————–

Мое личное мнение: тренинг по тайм-менеджменту вещь хорошая, но рабочая только в самом начале вашего пути. Либо рабочая тогда, когда знакомит вас с действительно новым крутым инструментом, отвечающим вашим потребностям (например, различные электронные/виртуальные системы). Но если простые и понятные техники структурирования времени вам знакомы (а познакомиться с ними можно и самостоятельно, благо литературы сейчас много), но проблема сохраняется…. ну вы меня поняли 🙂

Трудные клиенты

P-sv6Q0u65oНедавно у меня произошел забавный эпизод. Купила я себе новую долгожданную духовку. С доставкой на дом и установкой. С доставкой как раз и возникли большие сложности. Всю историю рассказывать не буду, где-то я недопоняла, где-то не знали курьеры, которые со мной связывались, что-то мне не проговорили. По итогам доставку мою перенесли на 2 дня и требовали повторной оплаты. День был непростой и я была трудным, очень трудным клиентом. Надо отдать должное магазину, в котором я совершала покупку. Сработали они на ура. Позвонили сначала из Твери – предложили удобный вариант, потом из московского офиса – принесли извинения. Сказали, что лично для меня (да, да, я знаю, что они всем так говорят, но все равно приятно, черт побери) отменят повторную оплату доставки. А потом еще курьеры позвонили – чисто по-человечески посоветовать что делать :)) Но на этом этапе уже все было решено.

К чему я это рассказываю. Я очень люблю тему работы с трудными клиентами (тренеры часто называют их особенными. Я не такой большой приверженец НЛП, поэтому не считаю это принципиальным). Почти 10 лет веду тренинг по этой тематике и чуть больше работаю с ними и не перестаю получать подтверждения того, что трудный клиент – настоящий клад для компании. Именно из них при верном подходе рождаются самые преданные клиенты. Возвращаясь к моей духовке…сейчас я планирую покупку посудомоечной машины….угадайте в какой магазин я обращусь?)

А теперь немного о трудных клиентах. Если говорить просто: у нас есть знакомые, с которыми ровные неплохие отношения. Ну есть и есть. Их много. А есть закадычные друзья. С которыми все было – и ссорились и мирились. Как говорится, пуд соли с ними съели. И они для нас самые ценные и дорогие. Так и с клиентами. Когда все ровно, мы стоим в череде других компаний, где клиент что-то покупал, пользовался какой-то услугой. Когда же мы вместе что-то преодолели, мы точно отложились в памяти. Главное, чтобы хорошо.

Этим самым я совсем не призываю вас плодить трудных клиентов. Они отнимают время, силы, нервы, а иногда и деньги компании. Я призываю обратить внимание на работу с ними. Не все компании это делают. Включают правило Парето. Обычный клиент отнимает 20% времени и дает 80% прибыли. А трудный наоборот. И можно, по-русски говоря, забить. Я часто сталкиваюсь с такой позицией в организациях.

Результат: теряем клиента, который, как водится, расскажет о нашей компании всякие гадости десяти потенциальным или реальным клиентам (кажется, по статистике именно так).

Вывод: Трудный клиент – это клиент, с которым надо работать. Углубленно. По двум направлениям. Первое: решать вопрос с ним (соблюдая баланс – и не прогибаясь, но и не игнорировать его). Второе: обратить внимание на причину возникновения трудного клиента. Что мы сделали не так, что он стал трудным? Долгое ожидание? Проблемы с качеством? Невнятное донесение информации менеджером? Именно он, как никто другой, показывает, куда нам расти. Он показывает болевые точки, источники будущих наших потерь (денег, времени, клиентов) и, по сути, помогает нам вовремя их проработать.

Расписание открытых тренингов

Получить больше знаний и навыков по теме можно на тренинге

Команда своими руками

Слово “команда” очень часто звучит в современном менеджменте. Классическое определение команды следующее: это группа людей, обладающая единой целью, стандартами взаимодействия, функционально-ролевой специализацией и высокой степенью сплочения.

Серьезно звучит, согласитесь. Если бить на кусочки, команда – это особая группа. Почему же она особая? Потому что у нее есть характеристики, отличающие ее от любой другой группы людей.

Каждый член команды предан общей цели и хочет этой цели достичь. И не просто сам, а все вместе. То есть для человека в команде важны все остальные в команде. И в таком случае получается, как в старой песне – “И хлеба горбушку, и ту пополам”. То есть делим все: и задачи, и ответственность, да и проблемы тоже. Закрываем прорехи, заменяем друг друга, подхватываем. Как итог получаем синергию, сплавление в единый мощный поток всех сил участников.

Кроме того, в этом сплаве действуют стандарты взаимодействия. Корпоративные привычки, можно сказать. Например, все пользуются общим чатом для одного вида задач и телефоном для другого. Или макеты передаются только в конвертах зеленого цвета. Эти стандарты вырабатываются, как семейные привычки, сами по себе в процессе зарождения команды. Когда берем в команду людей, важно уделить внимание обучению и таким стандартам тоже. Новички должны быть в теме и не особо отличаться по привычкам от мастодонтов. Кстати, у новичка также должна быть и своя роль. Ведь разделение по ролям – это еще один признак команды. Как в театре, у всех свои роли, все знают, что делать, а во главе слон с мартышкой на коне, который показывает куда идем. А идем мы к цели. Сплоченно идем к цели.

В команде «подхватят», помогут, поддержат. Это не обязанность, как это бывает на работе, когда подменяешь сотрудника в отпуске или на больничном, а дополнительные усилия. Просто чтоб дойти, нужно вложить чуть больше.

Команда своими руками

Команда формируется за счет сплоченности. Чтобы понять, что такое сплоченность, представьте себе обычное куриное яйцо. В нем, как и в сплоченности, есть три уровня. Первый – внешний – то, что видно извне – скорлупа. Роль скорлупы выполняет близость и эмоциональный контакт. Если проще, то мы все в команде друг другу нравимся, хорошо относимся, можно даже сказать любим. Очень часто именно по этому признаку делают вывод, что перед нами команда. Но нет. Скорлупа – это лишь внешняя оболочка, так сказать, то, что держит форму. Но без внутреннего содержания – это просто пустота.

А что внутри – внутри желток. Роль желтка выполняет наша цель. Это суть, соль нашего сплочения. Из него при должном подходе вылупится цыпленок, то есть родится что-то качественно новое.

Белок – это промежуточная, но также очень важная часть нашей сплоченности. То, что питает наш желток (ну то есть – общую цель) – это общие ценности и нормы. Это наше общее понимание того, “что такое хорошо, а что такое плохо”.

Как построить сплоченность. Есть определенный набор кирпичиков, из которых можно выстроить крепкое здание команды. Помните, как у кума Тыквы было 33 кирпича? Он мог складывать их в любом порядке, но для дома нужно было использовать все 33. Так и нам нужно использовать все варианты, чтобы выстроить сплоченную команду. Правда, кирпичиков у нас 5.

Первый – эмоциональное сплочение. “Совместный труд ради моей пользы сближает”, – как говорил кот Матроскин. Действуя вместе, решая проблемы, веселясь, люди получают совместные эмоции. Как часто на встрече одноклассников можно услышать “А помнишь мы…”. Люди, пережившие совместные впечатления, могут их обсуждать снова и снова, как бы вновь эти эмоции испытывая.

Важно: либо вместе испытали положительные эмоции, например, устроили праздник, либо нам вместе было тяжело, но мы справились, и было хорошо. Например, в условиях нехватки времени и ресурсов успешно представили компанию на выставке. Это еще более мощный прием, так как накал страстей выше (было плохо – стало хорошо… очень хорошо). Что берем: совместные походы, праздники, игры, пикники, командообразовательные тренинги и, набирающие популярность, веревочные курсы.

Второй кирпичик – распределение ролей. Каждый за что-то отвечает и каждому понятно, кто за что отвечает. Зоны ответственности четкие, хотя и не забываем об описанной выше взаимопомощи. При построении команды для меня в сотрудниках всегда на первый план выходит  их “Хочу”, а не “Могу”.

Третий кирпичик – традиции и ритуалы. Эта история стара, как мир. Все члены нашего племени носят белое перо в правой ноздре. Таким образом, мы всегда узнаем друг друга издалека. Так и в команде. С одной стороны, традиции дают совместные положительные эмоции. С другой стороны, позволяют четко идентифицировать “Мы” в отношении других. Для примера возьмем таинственные рукопожатия или гангста-знаки, которыми обмениваются члены тусовки.

Благодаря традициям и ритуалам люди становятся ближе. Само собой, традиции могут рождаться сами, а могут быть принесены лидером или кем-то из команды. Главное, чтоб их исполнение было возможным и комфортным для любого существующего или возможного члена команды. Простые традиции – вместе отмечать праздники, носить футболки с логотипом, отмечать успехи. Это навскидку. Вообще, в традициях неисчерпаемый ресурс для креатива.

Четвертый кирпич – общие принципы и ценности. Как хорошо, как плохо, как правильно, как неправильно. Начиная с простого – как складывать пляжные полотенца – квадратом или прямоугольником, и заканчивая глобальными – какие средства оправдываются стоящей перед нами целью. Но “кодекс” должен быть рабочим. Его нужно проговаривать, к нему нужно обращаться, лидер и “старички” должны его исполнять, показывая пример. Неплохо его прописать и, например, повесить на стену в месте, где мы собираемся.

Пятый кирпич – общая цель. Это самый главный ваш кирпич. Что сплачивает людей? “Мы” (помним, с перьями в носу) против “них”. И “мы” вместе “для”. То есть общий враг и общая работа для общей цели. Первый вариант сплотит быстро, но бесполезно. Ну то есть у нас враг, сидим мы такие и его не любим. И против него всякие пакости делаем. Созидания никакого. Второе – общая цель – дает более устойчивое сплочение, а результат такой деятельности уже социально-значим. Вот это и есть наш метод.

Как же “заразить” людей общей целью? Либо они уже приходят заряженные сильной идейной мотивацией, либо мотивация их прихода к нам совсем другая, и лидер своей харизмой вместе со всей командой “заражает”, зажигает своими горящими глазами.

Отмечу, что харизма – это не какой-то дар свыше. Который или есть с рождения или нет. Это, в первую очередь, ваше личное горение целью, вера в нее, ваша готовность выложиться на 200 процентов ради очередного шага к цели. Специалисты по публичным выступлениям любят приводить в пример Моисея, который по легенде был скромным и косноязычным, но после появления у него невероятно важной цели повел за собой целый народ. Я лично видела в жизни пару примеров схожей трансформации. Не так масштабно, конечно. Но вот жил был обычный человек. А потом что-то щелкает, просыпается он на утро и создает бизнес, придумывает крутые проекты и собирает вокруг себя сподвижников. Для меня наблюдение за таким перерождением – всегда волшебство, хотя я и понимаю механизм.

Расписание открытых тренингов

Получить больше знаний и навыков по теме можно на тренингах «Развитие управленческих навыков» и «Развитие ресурсов руководителя»

Контроль – дело тонкое, Петруха!

В предыдущей статье речь шла о постановке задач. Идем дальше. А куда? Вот только представьте, все подчиненные бегают, суетятся, как в муравейнике, а вы стоите и думаете, чем занять себя, пока все не будет сделано. Слишком прекрасно, чтобы быть правдой. На самом деле наступает этап контроля.

Контроль бывает разный:

Самый трудозатратный – это контроль по процессу – наблюдаем за всем процессом выполнения задачи. Помните, как учитель сажает за первую парту? Вот примерно похожее. Сотрудник делает, а вы смотрите на каждом этапе. Догадаться, когда использовать его нетрудно – когда обучаем новичка. Или при особо важной задаче, например, пригласить Его Величество на мероприятие (кто его разберет с их церемониалами и традициями, сделал книксен не в ту сторону и все – провал).

Чаще в работе, конечно, используется контроль по результату: сделал – отчитался. Эффективный метод для опытных сотрудников. Пролистаем назад к постановке задач. Помните задачи на результат? Вот соотносим. Зачем лезть в процесс, если вы уже уверены в человеке. Только задушите инициативу на корню.

 Промежуточный вариант – регулярный контроль – например, раз в неделю на планерке все отчитываются. Хорошо при больших проектах. Для хорошей планерки нужен модератор, регламент и формат, а иначе, как в трамвае. Половина сидит, половина трясется. 

 Если обобщить, то главное при контроле – здравый смысл. Не прозевай, но и не доставай (ого, почти стихи!)

Расписание открытых тренингов

Получить больше знаний и навыков по теме можно на тренингах «Развитие управленческих навыков» и «Развитие ресурсов руководителя»

Ставим цели своим сотрудникам

Сотрудники бывают разные – новички и старички. С горящими глазами и уже слегка потухшими. И именно поэтому задачи им нужно ставить по-разному.

Новичку задачу нужно формулировать по алгоритму. Да и «старичку», если задача совершенно и принципиально новая. Как пример – приглашение клиентов на презентацию нового продукта. Новичку представляем четкий порядок действий: «Нужно сегодня обзвонить всех клиентов и пригласить их. Список с телефонами находится там. Сказать им нужно то и это, отметки в списке проставить такие».
Опытному сотруднику мы скажем: «Сообщи клиентам, что 1 ноября в 12 ноль-ноль и далее по тексту…», то есть ставим задачу по результату.
Матерому бойцу говорим так: «Скоро презентация, боюсь опять никто не соберется, сделай все, чтоб все были», то есть ставим задачу по проблеме. Человек опытен, он уже знает, на чем сконцентрироваться в процессе выполнения.

Так, постепенно повышая сложность поставленных задач, мы не только развиваем нашу команду, но и повышаем компетенции сотрудников, и в целом идем в светлое будущее.
Но! Кому бы и какие бы задачи мы не ставили, приучаем себя ставить их правильно. Для этого есть специальная методика-напоминалка – SMART. Это аббревиатура, каждая буква которой – требование к “умной” цели. Думаю этот принцип Вам хорошо знаком, но как говорится, повторение….
S – Specific – цель точная и сотруднику понятно, что нужно делать, понятен способ решения задачи. Если проще: вот он сейчас встанет после разговора с Вами – он понимает, какое первое действие ему необходимо совершить? Вот прям такой вопрос можете задать своему сотруднику J.
М – Measurable – цель измерима – в количестве, сумме и пр. Сколько вешать в граммах?
А – Achievable – цель достижима – для данного конкретного человека при имеющихся у него ресурсах. Как бы он не был опытен, на Луне он нашу рекламу вряд ли повесит.
R – Relevant – значимость цели, понятность – зачем данные действия необходимо выполнять. Если этого нет, то выполнение задачи быстро демотивирует сотрудника своей бессмысленностью.
Т – Time-Framed – наличие временных рамок или пресловутый deadline – неотъемлемый принцип «умной» цели. Тот самый, который приходит к плохим сотрудникам вместо Деда Мороза. Он должен быть! Всегда!

Мы все это знаем. Мы все это помним. А используем? Только честно?

Расписание открытых тренингов

Получить больше знаний и навыков по теме можно на тренингах «Развитие управленческих навыков» и «Развитие ресурсов руководителя»