Архив рубрики: Статьи

Дополнительные продажи

Я готова петь оду дополнительным продажам…

Итак. Дополнительная продажа это:

  • предложение дополнения/комплектующего к основному купленному товару (чехол к телефону, например).
  • предложение товара, купленного дополнительно к основной покупке, но не являющегося комплектующим (салфетки по акции на кассе).
  • предложение более дорого товара, обладающего лучшими характеристиками (напрямую не является доп. продажей, но из той же оперы).

Главный плюс этого приема в том, что при доп.продаже не нужно ничего дополнительно (простите за каламбур) предпринимать. Поскольку А – клиент уже к вам пришел, Б – он настолько лоялен, что уже готов что-то у вас купить. И грех не использовать данную возможность для увеличения среднего чека. Не удивительно, что все крупные сети взяли доп.продажу на вооружение (привет традиционному пирожку в Макдональдс 🙂

Немного о технологии:

Первый шаг доп. продаж – это анализ того, какой тип товара будет наиболее востребован в вашем магазине в качестве такой продажи. Что клиенты спрашивают, что так и просится в дополнение к основной покупке. Техника – батарейки, одежда – аксессуары/услуги портного, риэлтерское агентство – услуги ремонта и т.д. В моей практике есть примеры ситуацией, когда введенный товар, планировавшийся просто как дополнение, становился основным.

Второй шаг – внедрить доп. продажи. Для этого необходимо их просто …. внедрить 🙂 Взять за стандарт/правило, что каждому клиенту (!) при каждой покупке (!) предлагается купить что-то еще. И здесь есть 2 варианта предложений:

1 – всем предлагать одно и то же (тот самый пирожок/салфетки по акции на кассе в супермаркете/батарейки и пр.). Это менее эффективно, так как не учитываются потребности клиентов, но совершенно не затратно по времени. Поэтому подойдет при большом потоке покупателей. Главное точно определите какая мелочь/товар/услуга пригодится любому вашему клиенту.

2 – предложение исходя из потребностей. «Сюда батарейки в комплект не входят, давайте посмотрим варианты аккумуляторов», «Вы на пикник собираетесь? У нас салфетки по акции – возьмите, пригодится». «Для ребенка берете комплект? А у нас кстати новые наборы для детей появились….» и т.д.

2 простых действия, а увеличение прибыли в среднем на 10-30%.

Другие секреты и «фишки» доп. продаж мы разбираем на тренинге продаж.

Нужен ли вам тренинг по тайм-менеджменту

Тренинги по тайм-менеджменту не работают. Хорошее начало статьи от тренера, в портфолио которого есть тренинг с этой темой?) Может быть поэтому я с такой уверенностью об этом заявляю. Да, я проходила их сама, я их вела. И очень хорошо знаю запросы, с которым участники обычно приходят на этот тренинг: «я ничего не успеваю, а так хочется, чтобы в сутках было больше часов», «засиживаюсь на работе допоздна, не успеваю проводить время с семьей», «как не тратить время впустую, например, на социальные сети», «не успеваю заниматься собой, своим хобби», «ложусь поздно и не высыпаюсь». И все эти люди приходят на тренинг в надежде на то, что там им дадут волшебную таблетку, которая решит все их проблемы. Я тоже так делала.

О чем статья? О трех топовых проблемах, с которыми (по моему опыту) приходят на тренинг по тайм-менеджменту, что по этому запросу обычно разбирают, почему это может не работать и что в таком случае делать:

1) Ничего не успеваю.

Первое время, когда этот самый тайм-менеджмент к нам только пришел, он как знамя нес идею – покажи рекорд эффективности, успей в единицу времени сделать максимум дел. И не просто каких-то там дел, а те самые 20 процентов дел, которые дадут 80% результата (принцип Парето). Но давайте послушаем свой здравый смысл. Успеть все невозможно. Можно успеть главное. На тренинге вам предложат на эту тему приемы распределения приоритетов. Матрица Эйзенхауэра, принцип Парето, может быть еще дела «слоны» и «лягушки». С тем же самым посылом – определи, что главное, этим и занимайся. Скорее всего покажут красивый образный пример Стивена Кови с банкой и теннисными мечами (если не видели – погуглите, это красиво J).

Почему это может не помочь: вы не понимаете, что для вас главное. Не понимаете своих приоритетов. И что еще сложнее – понимаете, но это не ваши внутренние приоритеты, а то как надо / должно быть / как закреплено в том обществе, в котом вы живете или как глубоко в детстве заложили в вас родители, как вы когда-то давно определили словом «правильно».

На примерах:

– Никак не находите время на то, чтобы почитать профессиональную литературу? А надо ли оно вам? Хотите ли вы развиваться в этой профессии?

– Нет времени на встречу с друзьями. А это те друзья, с которыми действительно хочется встретиться?

– Не хватает времени куда-то сходить семьей? А что дают вам эти походы? Удовольствие и радость? Или очередную ссору?

Вспомните на что такое важное вам всегда не хватает времени. И ответьте себе честно на эти вопросы. Только сами. Честно. И в этой точке станет понятно – решится ли все тренингом по тайм-менеджменту или нужна более глубокая личная работа. И тут вряд ли поможет тренинг. Психолог, возможно коучинг, но львиную долю работу по понимаю своих личных приоритетов придется проделать самому.

2) Трачу кучу времени на социальные сети и из-за этого ничего не успеваю.

Вместо социальных сетей может быть что-то другое – компьютерные игры, телевизор, … продолжите список сами. И с этим вопросом очень часто приходят на тренинг по тайм-менеджменту. И, конечно же, ждут волшебные палочки. Скорее всего на тренинге на этот счет будут разобраны поглотители и прерыватели времени. На особом продвинутом тренинге вы просчитаете сколько времени в день/месяц/год вы тратите на эти самые социальные сети. И на что ценное и важное вы могли бы это время потратить. Ну то есть на тренинге дают эту самую волшебную палочку в виде мотивации из разряда «соберись тряпка». Работает хорошо. Часа два после тренинга. Может и чуть больше – зависит от харизмы тренера J.

Почему это может не работать. А это не работает. Потому что такой формат запроса – трачу кучу времени на «левые дела» и ничего не могу с этим поделать – это не запрос на тренинг по тайм-менеджменту. Это запрос на работу с зависимостями. Тема совсем совсем отдельная. Если коротко, то вы бежите от чего-то в своей жизни в эти самые социальные сети/компьютерные игры. Есть что-то настолько невыносимое в реальности, от чего необходимо бежать в мир виртуальный. Очень часто это сложные переживания. С этим к психологу и точно не на тренинг.

3) Пресловутый форс-мажор.

Запрос из разряда – все хорошо, все запланирую, на бумаге все складно, а на деле ничего не успеваю. Вот тут сложнее. Потому что форс-мажоры (а именно задачи и факторы, препятствующие реализации нашего плана в точности так, как запланировано в ежедневнике или в нашей голове) – это непременная, неизменная и неизбежная данность нашего мира. И на тренинге по тайм-менеджменту будут даны различные техники структурирования времени. Я в свое время разрабатывала алгоритм сортировки форс-мажорных ситуаций. Он достаточно простой, но рабочий, представлен во вложении. Это работает, но не всегда. Работает, если у вас совсем нет опыта. Когда вы правда совсем не умеете структурировать время, планировать и тогда форс-мажоры увеличивают хаос там, где и так бардак. Но если с изначальным планированием все ок, то проблема оказывается скорее психологического плана – чаще всего это наше стремление держать все под контролем. Сделать этот изменчивый мир более понятным, четким и прогнозируемым. И тут поможет скорее не западный тайм-менеджмент (который в основном и дается на тренингах), а восточная философия. «Дай мне Бог сил изменить то, что я могу изменить, смирения принять то, что я не могу изменить и мудрости отличить одно от другого». Принятие того, что форс мажоры будут всегда. И не всем планам суждено сбыться. Но это не повод останавливаться.

Что делать с форс-мажорами

——————————————————————————————————————–

Мое личное мнение: тренинг по тайм-менеджменту вещь хорошая, но рабочая только в самом начале вашего пути. Либо рабочая тогда, когда знакомит вас с действительно новым крутым инструментом, отвечающим вашим потребностям (например, различные электронные/виртуальные системы). Но если простые и понятные техники структурирования времени вам знакомы (а познакомиться с ними можно и самостоятельно, благо литературы сейчас много), но проблема сохраняется…. ну вы меня поняли 🙂

Трудные клиенты

P-sv6Q0u65oНедавно у меня произошел забавный эпизод. Купила я себе новую долгожданную духовку. С доставкой на дом и установкой. С доставкой как раз и возникли большие сложности. Всю историю рассказывать не буду, где-то я недопоняла, где-то не знали курьеры, которые со мной связывались, что-то мне не проговорили. По итогам доставку мою перенесли на 2 дня и требовали повторной оплаты. День был непростой и я была трудным, очень трудным клиентом. Надо отдать должное магазину, в котором я совершала покупку. Сработали они на ура. Позвонили сначала из Твери – предложили удобный вариант, потом из московского офиса – принесли извинения. Сказали, что лично для меня (да, да, я знаю, что они всем так говорят, но все равно приятно, черт побери) отменят повторную оплату доставки. А потом еще курьеры позвонили – чисто по-человечески посоветовать что делать :)) Но на этом этапе уже все было решено.

К чему я это рассказываю. Я очень люблю тему работы с трудными клиентами (тренеры часто называют их особенными. Я не такой большой приверженец НЛП, поэтому не считаю это принципиальным). Почти 10 лет веду тренинг по этой тематике и чуть больше работаю с ними и не перестаю получать подтверждения того, что трудный клиент – настоящий клад для компании. Именно из них при верном подходе рождаются самые преданные клиенты. Возвращаясь к моей духовке…сейчас я планирую покупку посудомоечной машины….угадайте в какой магазин я обращусь?)

А теперь немного о трудных клиентах. Если говорить просто: у нас есть знакомые, с которыми ровные неплохие отношения. Ну есть и есть. Их много. А есть закадычные друзья. С которыми все было – и ссорились и мирились. Как говорится, пуд соли с ними съели. И они для нас самые ценные и дорогие. Так и с клиентами. Когда все ровно, мы стоим в череде других компаний, где клиент что-то покупал, пользовался какой-то услугой. Когда же мы вместе что-то преодолели, мы точно отложились в памяти. Главное, чтобы хорошо.

Этим самым я совсем не призываю вас плодить трудных клиентов. Они отнимают время, силы, нервы, а иногда и деньги компании. Я призываю обратить внимание на работу с ними. Не все компании это делают. Включают правило Парето. Обычный клиент отнимает 20% времени и дает 80% прибыли. А трудный наоборот. И можно, по-русски говоря, забить. Я часто сталкиваюсь с такой позицией в организациях.

Результат: теряем клиента, который, как водится, расскажет о нашей компании всякие гадости десяти потенциальным или реальным клиентам (кажется, по статистике именно так).

Вывод: Трудный клиент – это клиент, с которым надо работать. Углубленно. По двум направлениям. Первое: решать вопрос с ним (соблюдая баланс – и не прогибаясь, но и не игнорировать его). Второе: обратить внимание на причину возникновения трудного клиента. Что мы сделали не так, что он стал трудным? Долгое ожидание? Проблемы с качеством? Невнятное донесение информации менеджером? Именно он, как никто другой, показывает, куда нам расти. Он показывает болевые точки, источники будущих наших потерь (денег, времени, клиентов) и, по сути, помогает нам вовремя их проработать.

Расписание открытых тренингов

Получить больше знаний и навыков по теме можно на тренинге

Команда своими руками

Слово “команда” очень часто звучит в современном менеджменте. Классическое определение команды следующее: это группа людей, обладающая единой целью, стандартами взаимодействия, функционально-ролевой специализацией и высокой степенью сплочения.

Серьезно звучит, согласитесь. Если бить на кусочки, команда – это особая группа. Почему же она особая? Потому что у нее есть характеристики, отличающие ее от любой другой группы людей.

Каждый член команды предан общей цели и хочет этой цели достичь. И не просто сам, а все вместе. То есть для человека в команде важны все остальные в команде. И в таком случае получается, как в старой песне – “И хлеба горбушку, и ту пополам”. То есть делим все: и задачи, и ответственность, да и проблемы тоже. Закрываем прорехи, заменяем друг друга, подхватываем. Как итог получаем синергию, сплавление в единый мощный поток всех сил участников.

Кроме того, в этом сплаве действуют стандарты взаимодействия. Корпоративные привычки, можно сказать. Например, все пользуются общим чатом для одного вида задач и телефоном для другого. Или макеты передаются только в конвертах зеленого цвета. Эти стандарты вырабатываются, как семейные привычки, сами по себе в процессе зарождения команды. Когда берем в команду людей, важно уделить внимание обучению и таким стандартам тоже. Новички должны быть в теме и не особо отличаться по привычкам от мастодонтов. Кстати, у новичка также должна быть и своя роль. Ведь разделение по ролям – это еще один признак команды. Как в театре, у всех свои роли, все знают, что делать, а во главе слон с мартышкой на коне, который показывает куда идем. А идем мы к цели. Сплоченно идем к цели.

В команде «подхватят», помогут, поддержат. Это не обязанность, как это бывает на работе, когда подменяешь сотрудника в отпуске или на больничном, а дополнительные усилия. Просто чтоб дойти, нужно вложить чуть больше.

Команда своими руками

Команда формируется за счет сплоченности. Чтобы понять, что такое сплоченность, представьте себе обычное куриное яйцо. В нем, как и в сплоченности, есть три уровня. Первый – внешний – то, что видно извне – скорлупа. Роль скорлупы выполняет близость и эмоциональный контакт. Если проще, то мы все в команде друг другу нравимся, хорошо относимся, можно даже сказать любим. Очень часто именно по этому признаку делают вывод, что перед нами команда. Но нет. Скорлупа – это лишь внешняя оболочка, так сказать, то, что держит форму. Но без внутреннего содержания – это просто пустота.

А что внутри – внутри желток. Роль желтка выполняет наша цель. Это суть, соль нашего сплочения. Из него при должном подходе вылупится цыпленок, то есть родится что-то качественно новое.

Белок – это промежуточная, но также очень важная часть нашей сплоченности. То, что питает наш желток (ну то есть – общую цель) – это общие ценности и нормы. Это наше общее понимание того, “что такое хорошо, а что такое плохо”.

Как построить сплоченность. Есть определенный набор кирпичиков, из которых можно выстроить крепкое здание команды. Помните, как у кума Тыквы было 33 кирпича? Он мог складывать их в любом порядке, но для дома нужно было использовать все 33. Так и нам нужно использовать все варианты, чтобы выстроить сплоченную команду. Правда, кирпичиков у нас 5.

Первый – эмоциональное сплочение. “Совместный труд ради моей пользы сближает”, – как говорил кот Матроскин. Действуя вместе, решая проблемы, веселясь, люди получают совместные эмоции. Как часто на встрече одноклассников можно услышать “А помнишь мы…”. Люди, пережившие совместные впечатления, могут их обсуждать снова и снова, как бы вновь эти эмоции испытывая.

Важно: либо вместе испытали положительные эмоции, например, устроили праздник, либо нам вместе было тяжело, но мы справились, и было хорошо. Например, в условиях нехватки времени и ресурсов успешно представили компанию на выставке. Это еще более мощный прием, так как накал страстей выше (было плохо – стало хорошо… очень хорошо). Что берем: совместные походы, праздники, игры, пикники, командообразовательные тренинги и, набирающие популярность, веревочные курсы.

Второй кирпичик – распределение ролей. Каждый за что-то отвечает и каждому понятно, кто за что отвечает. Зоны ответственности четкие, хотя и не забываем об описанной выше взаимопомощи. При построении команды для меня в сотрудниках всегда на первый план выходит  их “Хочу”, а не “Могу”.

Третий кирпичик – традиции и ритуалы. Эта история стара, как мир. Все члены нашего племени носят белое перо в правой ноздре. Таким образом, мы всегда узнаем друг друга издалека. Так и в команде. С одной стороны, традиции дают совместные положительные эмоции. С другой стороны, позволяют четко идентифицировать “Мы” в отношении других. Для примера возьмем таинственные рукопожатия или гангста-знаки, которыми обмениваются члены тусовки.

Благодаря традициям и ритуалам люди становятся ближе. Само собой, традиции могут рождаться сами, а могут быть принесены лидером или кем-то из команды. Главное, чтоб их исполнение было возможным и комфортным для любого существующего или возможного члена команды. Простые традиции – вместе отмечать праздники, носить футболки с логотипом, отмечать успехи. Это навскидку. Вообще, в традициях неисчерпаемый ресурс для креатива.

Четвертый кирпич – общие принципы и ценности. Как хорошо, как плохо, как правильно, как неправильно. Начиная с простого – как складывать пляжные полотенца – квадратом или прямоугольником, и заканчивая глобальными – какие средства оправдываются стоящей перед нами целью. Но “кодекс” должен быть рабочим. Его нужно проговаривать, к нему нужно обращаться, лидер и “старички” должны его исполнять, показывая пример. Неплохо его прописать и, например, повесить на стену в месте, где мы собираемся.

Пятый кирпич – общая цель. Это самый главный ваш кирпич. Что сплачивает людей? “Мы” (помним, с перьями в носу) против “них”. И “мы” вместе “для”. То есть общий враг и общая работа для общей цели. Первый вариант сплотит быстро, но бесполезно. Ну то есть у нас враг, сидим мы такие и его не любим. И против него всякие пакости делаем. Созидания никакого. Второе – общая цель – дает более устойчивое сплочение, а результат такой деятельности уже социально-значим. Вот это и есть наш метод.

Как же “заразить” людей общей целью? Либо они уже приходят заряженные сильной идейной мотивацией, либо мотивация их прихода к нам совсем другая, и лидер своей харизмой вместе со всей командой “заражает”, зажигает своими горящими глазами.

Отмечу, что харизма – это не какой-то дар свыше. Который или есть с рождения или нет. Это, в первую очередь, ваше личное горение целью, вера в нее, ваша готовность выложиться на 200 процентов ради очередного шага к цели. Специалисты по публичным выступлениям любят приводить в пример Моисея, который по легенде был скромным и косноязычным, но после появления у него невероятно важной цели повел за собой целый народ. Я лично видела в жизни пару примеров схожей трансформации. Не так масштабно, конечно. Но вот жил был обычный человек. А потом что-то щелкает, просыпается он на утро и создает бизнес, придумывает крутые проекты и собирает вокруг себя сподвижников. Для меня наблюдение за таким перерождением – всегда волшебство, хотя я и понимаю механизм.

Расписание открытых тренингов

Получить больше знаний и навыков по теме можно на тренингах «Развитие управленческих навыков» и «Развитие ресурсов руководителя»

Контроль – дело тонкое, Петруха!

В предыдущей статье речь шла о постановке задач. Идем дальше. А куда? Вот только представьте, все подчиненные бегают, суетятся, как в муравейнике, а вы стоите и думаете, чем занять себя, пока все не будет сделано. Слишком прекрасно, чтобы быть правдой. На самом деле наступает этап контроля.

Контроль бывает разный:

Самый трудозатратный – это контроль по процессу – наблюдаем за всем процессом выполнения задачи. Помните, как учитель сажает за первую парту? Вот примерно похожее. Сотрудник делает, а вы смотрите на каждом этапе. Догадаться, когда использовать его нетрудно – когда обучаем новичка. Или при особо важной задаче, например, пригласить Его Величество на мероприятие (кто его разберет с их церемониалами и традициями, сделал книксен не в ту сторону и все – провал).

Чаще в работе, конечно, используется контроль по результату: сделал – отчитался. Эффективный метод для опытных сотрудников. Пролистаем назад к постановке задач. Помните задачи на результат? Вот соотносим. Зачем лезть в процесс, если вы уже уверены в человеке. Только задушите инициативу на корню.

 Промежуточный вариант – регулярный контроль – например, раз в неделю на планерке все отчитываются. Хорошо при больших проектах. Для хорошей планерки нужен модератор, регламент и формат, а иначе, как в трамвае. Половина сидит, половина трясется. 

 Если обобщить, то главное при контроле – здравый смысл. Не прозевай, но и не доставай (ого, почти стихи!)

Расписание открытых тренингов

Получить больше знаний и навыков по теме можно на тренингах «Развитие управленческих навыков» и «Развитие ресурсов руководителя»

Ставим цели своим сотрудникам

Сотрудники бывают разные – новички и старички. С горящими глазами и уже слегка потухшими. И именно поэтому задачи им нужно ставить по-разному.

Новичку задачу нужно формулировать по алгоритму. Да и «старичку», если задача совершенно и принципиально новая. Как пример – приглашение клиентов на презентацию нового продукта. Новичку представляем четкий порядок действий: «Нужно сегодня обзвонить всех клиентов и пригласить их. Список с телефонами находится там. Сказать им нужно то и это, отметки в списке проставить такие».
Опытному сотруднику мы скажем: «Сообщи клиентам, что 1 ноября в 12 ноль-ноль и далее по тексту…», то есть ставим задачу по результату.
Матерому бойцу говорим так: «Скоро презентация, боюсь опять никто не соберется, сделай все, чтоб все были», то есть ставим задачу по проблеме. Человек опытен, он уже знает, на чем сконцентрироваться в процессе выполнения.

Так, постепенно повышая сложность поставленных задач, мы не только развиваем нашу команду, но и повышаем компетенции сотрудников, и в целом идем в светлое будущее.
Но! Кому бы и какие бы задачи мы не ставили, приучаем себя ставить их правильно. Для этого есть специальная методика-напоминалка – SMART. Это аббревиатура, каждая буква которой – требование к “умной” цели. Думаю этот принцип Вам хорошо знаком, но как говорится, повторение….
S – Specific – цель точная и сотруднику понятно, что нужно делать, понятен способ решения задачи. Если проще: вот он сейчас встанет после разговора с Вами – он понимает, какое первое действие ему необходимо совершить? Вот прям такой вопрос можете задать своему сотруднику J.
М – Measurable – цель измерима – в количестве, сумме и пр. Сколько вешать в граммах?
А – Achievable – цель достижима – для данного конкретного человека при имеющихся у него ресурсах. Как бы он не был опытен, на Луне он нашу рекламу вряд ли повесит.
R – Relevant – значимость цели, понятность – зачем данные действия необходимо выполнять. Если этого нет, то выполнение задачи быстро демотивирует сотрудника своей бессмысленностью.
Т – Time-Framed – наличие временных рамок или пресловутый deadline – неотъемлемый принцип «умной» цели. Тот самый, который приходит к плохим сотрудникам вместо Деда Мороза. Он должен быть! Всегда!

Мы все это знаем. Мы все это помним. А используем? Только честно?

Расписание открытых тренингов

Получить больше знаний и навыков по теме можно на тренингах «Развитие управленческих навыков» и «Развитие ресурсов руководителя»

Принцип бутерброда

Нет-нет. Мы тут не про еду… Мы тут про критику… Нам же иногда приходится критиковать сотрудников, не так ли?..

Критика должна быть конструктивной. Это вроде бы все знают) Но что значит “конструктивной”? Все просто – критикуем поведение, конкретное действие, а не личность (не – «Вы, Михаил, безответственный», а «из-за Вашего, Михаил, опоздания мы опоздали со сроком отправки пресс-релиза»).

Пусть ваша критика демонстрирует динамику. Говорим нашему Михаилу о прогрессе, как позитивном, так и негативном. «Михаил, вас повысили, вы катитесь по наклонной, хотя и вверх».

Еще одно простое правило: хвалим при всех, ругаем по одному.

И в завершение небольшой психологический совет: формулировать критические высказывания позитивно – например, вместо «не нервничай» – «будь спокойнее».

А теперь представляем бутерброд. Сначала нежная корочка хлеба, посыпанного кунжутом и орегано, смазанная тонким слоем сливочно-чесночного соуса, потом кружок помидора, индейка, сыр чеддер, лист салата и снова хлеб. Вызывает желание съесть?

Так и в критике самый известный принцип – принцип бутерброда. Или «+/-/+». То есть, сначала что-то хорошее («Витя, ты успел с макетом в срок»). Потом  критика («Но вот фотографии ты подобрал некачественные и не отражающие суть проекта»). И накрываем бутерброд плюсом («Не сомневаюсь, что ты успеешь переделать все за ночь и завтра отправить в печать») . В конце обычно выражаем уверенность в том, что все получится быстро исправить.

Такой формат обратной связи принимать обычно значительно легче (проверьте на домашних J ). Но помните, что ситуации бывают разные. Если ошибка серьезная, часто уместно обойтись без плюсов.

Расписание открытых тренингов

Получить больше знаний и навыков по теме можно на тренингах «Развитие управленческих навыков» и «Развитие ресурсов руководителя»

Азы наставничества (несколько простых правил для самостоятельного обучения сотрудников)

При обучении сотрудников важно помнить, что имеем дело со взрослыми людьми. А обучение взрослых людей отличается от обучения детей:

Отличие 1.

Начнем с того, что взрослые люди обычно куда сильнее стремятся к самостоятельности и самореализации. Им важно показать себя – что они уже умеют/знают/могут. И эту возможность им, непременно, необходимо дать. Пусть проявят себя, свою инициативу. Если это возможно, не давайте строгие алгоритмы действий. Дайте людям покреативить. Хотя и о контроле не забываем, но об этом позже. Получайте от обучаемого обратную связь и стойко ее выдерживайте – в чем-то он может оказаться профессиональнее вас, либо его идеи будут более рабочими и результативными.

Отличие 2.
Также взрослым все полученное в обучении хочется сразу применить на практике. «Мертвых» академичных знаний им хватило в школе и в вузе. Поэтому, не задумываясь, учим на рабочем месте, там, где он сразу все попробует – проигрываем проведение переговоров или берем его с собой, вместе делаем пресс-релиз, ну и далее, исходя из его задач.

Отличие 3.
Дальше переходим к самым проблемным особенностям. Взрослый сопротивляется. Новичок, а особенно человек с опытом и навыками работы (а нам такие и нужны!), критично относится к новым знаниям, сопротивляется обучению. И помочь тут сможет уже только личность наставника, насколько он «крут» в работе и компетентен, горят ли у него глаза, вдохновлен ли он тем, чем занимается. Помимо сопротивления, многим взрослым очень тяжело воспринимать критику. А если он(а) еще и «все и так знает», то все, ууух, как говорил один небезызвестный персонаж. Она их лично задевает, и может отрицаться. К вопросу, как конструктивно критиковать (не обидеть, но дело сделать), еще вернемся несколько позже. Вопрос не простой, стоит о нем поговорить отдельно.

Итак, обучение – процесс важный, и чтобы результат был не хуже ожидаемого, за основу берутся четыре фазы, по которым надо бы новичка провести. Они не являются чем-то суперуникальным и используются практически в любом обучении. Как пример, учим маленького ребенка есть ложкой. Сначала мы ему про эту ложку расскажем, покажем, потом вместе с ним ее держим и в рот направляем, ну а потом уже счастливо наблюдаем за стекающей с потолка кашей.

Итак, фаза первая – расскажи-послушает. То есть вводный инструктаж – показываем картину в целом, рассказываем «а зачем все это нужно». Человек должен увидеть целую картинку. В чем смысл всей деятельности его как сотрудника, всего нашего отдела, подразделения, департамента, компании и т.д.

Фаза два – покажи-посмотрит. “Здесь нажимаем на эту кнопку, тут крутим этот рычаг, эти данные берем здесь” и далее – наставник показывает, как правильно делать. Человек сидит рядом с нами и смотрит, как мы работаем.

Взбираемся все выше – фаза три – сделайте вместе. Тут уж, наоборот, кнопки и рычажки переходят в руки новичка, а руководитель рядом делится опытом, советует, дает обратную связь, рекомендует, обращает внимание.

И, наконец, вершина, фаза четыре – сделай сам – отправляем наш корабль в свободный полет среди звезд, а сами играем роль ЦУП, наблюдая с Земли, корректируя курс, даем обратную связь.

Да, конечно, картинка несколько идеалистична. Не всегда в реальной жизни у руководителя есть время и возможность заниматься кропотливым обучением новичка. Но тут, как говорится, один день год кормит. Ввод новичка в должность – это то время, когда просто необходимо ваше внимание. Во-первых, если он обучится неверно, то переучить его будет в разы сложнее. Во-вторых, проводя собеседование с сотрудниками и узнавая причину увольнений с предыдущих мест, я часто слышу в качестве причины то, что сотрудник был «брошен» в самом начале. Это удар по мотивации в самом начале пути. Ну и так далее, причины можно перечислять долго.

Именно поэтому для себя лично выделяю следующие постулаты обучения новичка. Они достаточно очевидны, но на практике нарушаются чаще, чем кажется (проверено и замечено на личном опыте).

1 – Новичок должен быть обучен. В самом начале. До того момента, как ему сказали “иди делай”, он должен четко понимать алгоритм этого «делай».

2 – За новичком должен быть закреплен наставник. Руководитель или опытный сотрудник. Но всегда есть человек, к которому он может обратиться за советом.

3 – Самое правильное обучение для новичка – обучение на рабочем месте. Тренинги и деловые игры – это очень круто. Но самое главное на начальном этапе – увидеть на практике, что надо будет делать.

4 – То, что можно автоматизировать или систематизировать – нужно автоматизировать. Что я использую на практике:

– мануал – сборник всей информации, важной для работы сотрудников в компании. Например, информация о продукции, список поставщиков, условия оплаты/доставки, структура компании и много-много важных вещей. С одним из моих клиентов мы реализовали это в виде внутреннего сайта, на котором собрано все. Невероятно помогло в работе, сократило временные затраты и ошибки.

– видеозаписи (если каждому новому сотруднику приходится рассказывать одну и ту же информацию, ее просто необходимо записывать на видео. Это может быть запись экрана, если речь идет о работе в программе, или вы на видео, сопровождающееся демонстрацией, рассказываете, например, о продукции вашей компании)

– автоматические системы тестирования. Мне очень нравится платформа letstest.ru, которая позволяет настроить массу дополнений к тестированию (например, разбор ошибок, пояснения по итогам ответа на вопрос и пр.) – таким образом, сам процесс тестирования уже станет обучающим.

Это из универсального. Дальше уже – по специфике деятельности вашей компании и сотрудника-новичка.

Расписание открытых тренингов

Получить больше знаний и навыков по теме можно на тренингах «Развитие управленческих навыков» и «Развитие ресурсов руководителя»

Мотивация сотрудников и волонтеров в НКО

Мотивация сотрудников и волонтеров в НКОВсе мы видели в интернете картинки – мотиваторы и демотиваторы. Одни с черным, другие с голубым фоном. Одни вселяют уверенность, а вторые вгоняют в депрессию и заставляют задуматься о бренности бытия. И с сотрудниками мы можем делать то же самое. Мотивировать и, к сожалению, демотивировать.

Всегда помним, что работа в НКО – это сфера, в которой люди очень активно выгорают. Те, кто не рассчитал свои силы, сгорают как спички, некоторые могут гореть много лет. Поэтому мотивация всегда была краеугольным камнем в работе с людьми в третьем секторе. Как нам поддержать огонь в сердцах и глазах нашей команды?

Тема мотивации всегда волновала умы теоретиков и практиков. Материалов вагон и маленькая тележка. Самые известные основополагающие теории мотивации – пирамида потребностей Маслоу, теория мотивации Гринберга. Информации о них достаточно много в открытых источниках, почитайте, будет полезно. А мы сейчас уделим время простым и максимально практичным способам мотивации.

Первое. Есть два подхода к мотивации – «К» и «ОТ». Все любят котиков, запомнить просто. Мотивация «К» – сделай и получи что-то хорошее. Мотивация «ОТ» – сделай, чтобы не получить что-то плохое. Эти два подхода очень активно используются в рекламе. Нас или пугают кариозными монстрами, перхотью, пятнами и прочими ужасами и предлагают свой товар, как ну просто спасение от всех бед. Или, наоборот, обещают при покупке товара светлое будущее: яхта, пальма, солнце, красотки вокруг.
Народная мудрость советует руководителям использовать оба подхода к подчиненным – пресловутый «кнут и пряник». Однако, нас, хороших добрых людей, действующих от созидательного, в первую очередь интересует позитивное начало, позитивная мотивация. Потому что она позволяет создать команду. Не то, чтобы негативная мотивация была совсем не применима, просто ее стоит использовать в случаях критичных ошибок и нарушений. Особенно с волонтерами будьте осторожны. Их мотивация – особо тонкая материя и полностью основана на добровольности и свободе выбора.

Пошли дальше. Каждый человек к нам зачем-то пришел. И каждый чего-то хочет. Задача руководителя при этом задуматься и понять, а зачем к нему пришел Вася, зачем Люба, а зачем Идрис Батырович. Самая большая ошибка руководителей в части мотивации – мерить всех по своей линейке. «Я лично движим идеей и готов ночами не спать ради блага родного города и априори считаю, что все в моей команде такие». Нет. Не такие. У каждого своя причина быть с нами. И ее нужно четко понимать. Как это сделать? Поговорить. С глазу на глаз. Честно и откровенно спросить у того самого Васи – а почему ты, Вася, с нами? А что для тебя важно? А что тебе нравится и не нравится? А чем ты хочешь заниматься сейчас и в будущем? Кроме того, не лишним будет понаблюдать и в реальной работе увидеть – в какие моменты и от чего глаза у нашего Васи загораются, как сердце Данко, а в каких, наоборот, затухают?
Поняв тип мотивации конкретного человека, не считайте, что это навсегда. Сегодня он движим идеей команды, а завтра у него личные проблемы и ему срочно нужны деньги. Все течет, все изменяется. Рука на пульсе всегда.

Если обобщить, то у сотрудников, да и волонтеров могут быть разные ведущие мотивации. То есть основная причина – быть (ну или, наоборот, не быть) с нами.
Первое – социальная мотивация – для человека важным является команда, отношения с руководителем, признание, похвала. Такие люди стремятся не ударить лицом в грязь, у них высокое чувство долга перед группой, им нужно оправдать доверие. С ними мы общаемся, вместе проводим время, хвалим при всех, ставим в центр каравая. И, наоборот, сильно расстроит его что-то типа – «Я на тебя рассчитывал», «Ты меня очень подвел», «Ты подвел команду».
Если у вас в команде есть волонтеры-подростки, то почти всегда у них именно эта причина быть с нами. Такая уж особенность возраста. Команда, общение, тусовка, мальчики, девочки. Тут хочется вас предостеречь – четко отслеживайте эффективность части вашей команды с социальной мотивацией. По моему опыту они периодически скатываются в тусовку. И с нами они уже не ради дела, а ради Маши с прекрасными голубыми глазами. Или ради «весело-громко-круто». А у нас все же главное – цель и результат.

Следующий тип – процессная мотивация. Человеку нравится делать конкретное дело. Он так любит детей, что готов часами играть с ними. Без ума от животных, а значит с упоением ухаживает за ними. Список можно бесконечно продолжать – копирайтер от бога любит статьи писать, прирожденный тамада с удовольствием ведет мероприятия и так далее. С такими людьми надо четко понять, что мы им поручаем – даем делать то, что нравится. Главное, чтоб результат нас устраивал, а в процесс мы не лезем. Помогайте им развиваться в любимом деле, и они будут счастливы. А зону ответственности и выполняемые задачи можно постепенно расширять, правда лучше в смежные стороны.

Идем дальше. А дальше у нас мотивация идейная. В предыдущей статье я писала о волонтерах, лично переживших что-то? Вот это про них. Когда цель организации совпадает с моими целями. Когда я четко знаю, зачем я тут и почему я это делаю. Это стабильные люди, которые с нами надолго. Им хватает собственной мотивации. Нам, руководителям, тут важнее не навредить, чтоб человек не «потух». Привлекать их больше к решениям задач, не ограничивать. Это кости нашего скелета, на них многое держится. Их бережем.
Еще есть люди, которые сконцентрированы на вознаграждении. Не всегда это деньги, могут быть какие-то бонусы в виде обучения, опыта. Конечно, в НКО такие люди приходят, только когда видят для себя перспективу. Например, собрать себе портфолио. Делают только то, в чем сами заинтересованы. Вполне можно таких привлекать как сотрудников, особенно если компетенции высоки.

Движемся дальше. У вас есть доска почета? Нет, а вполне возможно она нужна. Если у вас есть люди мотивированные на достижения. Для них важно быть первым, иметь флажок на столе, быть на доске почета, догнать и перегнать даже самого себя. Эти люди обычно идут туда, где достижения можно посчитать, в бизнес – там деньги. Как их мотивировать вы поняли. Эти ребята нам интересны тем, что обычно они крутые двигатели! Им важно быть впереди планеты всей и они смогут двигать нас туда. Конкурсы с другими организациями будут их стимулировать. Стимулировать заодно и нашу организацию становиться круче, быстрее, выше, сильнее.

Конечно, в таком количестве можно запутаться и на глаз не определить. Но есть – шпаргалка. Опросник, который определяет ведущий тип мотивации. Провели опрос, посмотрели за человеком, понаблюдали. Определили и вперед стимулировать и стимулировать. Чаще надо разъяснять человеку, зачем он нужен и как его труд работает на достижение нашей общей цели.

И помните, главный принцип мотивации – понять, что нужно человеку, и продемонстрировать ему, как достижение нашей общей цели поможет ему достичь его персональной. Вот и вся “кнопка”.

Расписание открытых тренингов

Получить больше знаний и навыков по теме можно на тренингах для НКО и в видеокурсе

«Боевое крещение» или вся правда об адаптации нового сотрудника в команде

адаптация нового сотрудника в командеВ вашей команде появился новый сотрудник? Что делать с ним дальше? Как сделать его вхождение в нашу организацию быстрым, удобным для него и эффективным для решения задач, которые перед ним стоят?

Первое, что нам необходимо сделать – это организовать процесс адаптации нового члена команды. Существует 3 вида адаптации, о каждом из которых важно помнить:
Самое простое – это бытовая адаптация – показать сотруднику что, где и как лежит, где можно поесть, а где спрятаться от разъяренного руководителя проекта, который не может найти макет завтрашнего баннера. Особенно важны мелочи. Например, если чашки в шкафу у нас стоят ручками строго на север, а документы на подпись скрепляются только фиолетовыми скрепками.
Более затратно по времени, но также крайне важно ¬¬– адаптация в команде – новичка нужно «ввести» в коллектив, познакомить. С шутками, прибаутками и фейерверком (потому что совместные положительные эмоции – лучший клей для команды). Ну представьте себе, вот Андрей, там Роман, а вот там за дверью сидит Маша. Пойдем в следующее помещение… Вряд ли в таком случае Андрей и Роман отложатся в памяти. А вот если они сходят вместе с новичком в поход, ну или хотя бы в местное кафе на бизнес-ланч – это совсем другое дело. А сколько воспоминаний? Хорошо работает «шуточная инициация». Водой, конечно, его поливать не стоит, а вот торжественно подарить футболку с логотипом или надеть на голову картонную корону (ну или на что уж хватит вашей фантазии) – вполне можно и даже нужно.
И, наконец, третий вид адаптации – профессиональная – включает в себя обучение, введение новичка в курс дел и его задач. Обязательная часть этой адаптации – воодушевляющий рассказ об организации, ее истории, целях и миссии, а также структуре, даже если организация небольшая.
Важный принцип адаптации любого нового сотрудника и волонтера, в том числе работающего на непостоянной основе – закрепление за ним наставника. Это может быть руководитель или другой, более опытный член команды. Всегда проще учиться, когда знаешь, что есть умудренное опытом плечо, на которое можно опереться. Да и запомнить всех сразу бывает сложно. А тут человек станет дополнительным мостом, по которому новичок переберется в стан старожилов.

Также момент, который важно помнить на протяжении всего периода адаптации – «наша рука должна быть на пульсе» – будьте в постоянном контакте с новичком, весь первый месяц интересуйтесь, все ли ему понятно, что сложно, что проблемно, что, наоборот, легко. Да, это может казаться слишком трудоемко. Но тут, как раньше говорили про весенние посадочные – «один день год кормит». Чем больше должного внимания ростку на момент посадки, всхода и первых шагов, тем быстрее и богаче будут плоды!

Расписание открытых тренингов

Получить больше знаний и навыков по теме можно на тренингах «Развитие управленческих навыков» и «Развитие ресурсов руководителя»